Was tun, wenn es am Arbeitsplatz kracht?

Unter diesem Motto stand eine Tagung der Arbeiterkammer Oberösterreich (AKOÖ) im März. Wo viele Menschen aufeinander treffen kann es zu Konflikten kommen. Das ist weitgehend unvermeidlich. Entscheidend aber ist, wie damit umgegangen wird.

Jeder Mensch hat seinen eigenen Umgang mit Konflikten. Zwischen den beiden Extremen – konfliktscheu und streitlustig – sind alle Schattierungen möglich. Eine dauerhafte Lösung des Konflikts kann aber nur erreicht werden, wenn es keine Verlierer oder Gewinner gibt, sondern beide von der Lösung profitieren.

Wenn anstehende Konflikte nicht ausgetragen, sondern immer nur unter den Teppich gekehrt werden, kommt es zu keiner Veränderung. In vielen Fällen mangelt es nicht einmal am guten Willen, sondern am Wissen um die „gefährlichen Klippen und die tragfähigen Brücken im Konfliktgeschehen“, so die AK. „Die Folgen sind oft schwerwiegend: Jahrelange Feindschaften, Verluste im Ansehen bei Kolleginnen und Kollegen oder bei der Geschäftsleitung, im Extremfall sogar Kündigung, Krankheit und Depression. Wichtig ist deshalb die Auseinandersetzung mit konstruktiven Konfliktlösungsmöglichkeiten im betrieblichen Umfeld“, so die AK weiter.

Organisatorische und gesellschaftliche Spannung

Hinter Konflikten zwischen Personen stecken oft organisatorische oder gesellschaftliche Spannungen. Kapitaleigner wollen höhere Renditen sehen und steigern den Druck auf Betriebe; diese reagieren mit Kostensenkungen und Reorganisation. Auch in den öffentlichen Dienstleistungen und Ämtern bewirken Ausgliederungen, Privatisierungen und Rationalisierungen einen Personalbbau und eine massive Veränderung der Arbeitsweisen, stellt Dr. Jörg Flecker von der Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt (FORBA) bei der Tagung fest.

Sozialbeziehungen in Betrieben verändert

Diese Veränderungen wirken sich unmittelbar auf die Sozialbeziehungen in den Betrieben aus. „Zwar gab es sachliche Zielkonflikte im Betrieb schon immer – etwa zwischen Qualität und Kosten, zwischen Kundenorientierung und Unternehmensregeln oder zwischen Arbeitsbedingungen und Produktivität. Die Spannungen nehmen aber zu und werden durch neue Organisationsformen in die Abteilungen und in einzelne Arbeitsrollen hineinverlagert“, so Flecker.

Umstrukturierung

Die Organisation der Großunternehmen hat sich stark geändert: Auf untere Hierarchiestufen wurde mehr Verantwortung übertragen, die betriebswirtschaftliche Steuerung wurde strikter und häufig werden innerhalb der Organisation Marktbeziehungen inszeniert: Abteilungen verrechnen einander gegenseitig ihre Leistungen, können diese aber auch von außerhalb ihres Unternehmens beziehen, hält Flecker fest.

Konstruktive Konfliktregelung im Betrieb

Konflikte spielen sich auf zwei Ebenen ab: Einerseits auf der Sachebene als unterschiedliche Ziele, Bewertungen oder Rollen. Andererseits auf der Beziehungsebene als Gefühle, Wahrnehmungen und Werthaltungen. Meistens mischen sich beide Ebenen.

Sichtbare Konflikte verfügen oft über komplexe Gründe im Hintergrund, sagt der Wiener Wirtschaftsmediator Dr. Michael Zumtobel. Neben den oben erwähnten Gründen nennt Zumtobel noch ganz banale „Pannen“ – Missverständnisse und Kommunikationsprobleme. Auch Beziehungsprobleme, intrapersonale Schwierigkeiten, unterschiedlicher Informationsstand und strukturelle Bedingungen tragen zum Konfliktgeschehen bei.

Konflikte sind weder gut noch schlecht

Zumtobel weist darauf hin, dass Konflikte als „Signale zur Anpassung an notwendige Veränderungsprozesse“ und nicht nur „als ein zu vermeidendes Übel“ gesehen werden können. Aus dieser Sichtweise „werden sie zum Motor von persönlichem und betrieblichem Wachstum. Entscheidend ist also das jedem Konflikt immanente Veränderungspotential“, so Zumtobel. „Erfolgreiche Menschen haben genauso viele Konflikte wie alle anderen, sie lösen sie nur anders.“

Die Techniken zur Konfliktbewältigung sind vielfältig: Sie beginnen bei Problemgesprächen mit und unter Mitarbeitern. Finden die Konfliktparteien dadurch nicht zu einer einvernehmlichen Lösung kann die Vermittlung durch interne oder externe Mediatoren zum Ziel führen.

Verschiedene Sichtweisen

„In allen Konflikten konkurrieren unterschiedliche Wirklichkeitswahrnehmungen und die gemeinsame Konfliktlösung ist immer nur so gut, wie es gelingt, diese unterschiedlichen Wirklichkeiten zu synthetisieren und eine abgesprochene Wirklichkeit herzustellen“, betont Zumtobel.

Werden die Interessen und Bedürfnisse wechselseitig geprüft und abgeglichen ohne das Gegenüber gering zu schätzen, werden gemeinsame Lösungsoptionen zu einem Kooperationsgewinn führen, berichtet Zumtobel aus seiner Erfahrung. „Dieser besteht in einer maßgeschneiderten Konfliktlösung in Form einer Vereinbarung, die sowohl die Anforderungen des Unternehmens als auch die der Mitarbeiter berücksichtigt.“

Konfliktzyklus

Der Konfliktzyklus beginnt bei der Verhärtung der Positionen: Hier ist der Konflikt noch kalt. Darauf folgt die Debatte: Der Konflikt wird heiß. Darauf folgen bereits Taten statt Worte, die Images bekommen Kratzer, Koalitionen gegeneinander werden gebildet. Der Konflikt wird öffentlich gemacht – Gesichtsverlust einer Partei droht. Das wird in der Folge durch begrenzte „Vernichtungsschläge“ kompensiert. Die Zersplitterung ist der vorletzte Eskalationsschritt bevor es gemeinsam in den Abgrund geht.

Werden in der Konfliktlösung Regeln zur Lösung aufgestellt, ist entscheidend, ob diese Regeln einseitig oder im Einvernehmen aufgestellt werden. Werden sie einseitig „verordnet“ gibt es einen Gewinner und einen Gewinner. Das kann auch beim ersten – neben dem Gefühl des Siegs – zu Isolation, Stress und Skrupel führen. Im unterlegenen Partner hingegen entstehen Verbitterung, Groll und Frustration. Die unausweichliche Folge ist ein schwelender Konflikt.

Werden die Regeln aber in beiderseitigem Einverständnis aufgestellt – und auch befolgt – so gelangen die Parteien zu eine beiderseitig akzeptierbaren Entscheidung und der Konflikt kann als gelöst angesehen werden. Natürlich müssen die Ergebnisse laufend auf ihre Tragfähigkeit hin überprüft werden.

Weil kein Konflikt dem anderen gleicht, kann keine Patentlösung angeboten werden. Allerdings fordert Zumtobel eine „unnachgiebige Flexibilität“ beim Lösen von Konflikten.

Als Maßnahmen zur Konfliktprävention beziehungsweise dem geeigneten Umgang mit Konflikten bietet die Mediation vielfältige Ansätze.

• Konfliktschulung
• Teamcoaching und Teambildung
• Führungskräftecoaching
• Supervision
• Moderation (interne und externe)
• Mediative Kommunikationstechniken für Führungskräfte
• Managerassimilation – neue Teams bilden sich
• Führungskräftetraining
• Regelmäßige Mitarbeitergespräche
• Schnittstellengespräche
• Gewissenhafte Mitarbeiter-Einschulung
• Mitarbeiterstunde für persönliche Anliegen
• Initiieren von Gesprächen der Mitarbeiter untereinander
• Ausreichende Informationen an Mitarbeiter

All diese Maßnahmen bleiben aber wirkungslos, wenn sich die Beteiligten an einem Konflikt nicht der beiden Ebenen eines Konflikts bewusst werden und versuchen sie sauber zu trennen: Beziehungsebene und Sachebene.

Nachbereitung

Nur eine nachhaltige Konfliktlösung ist auch eine gute Konfliktlösung. Das bedingt eine Überprüfung, wie sich die Lösungsversuche bewährt haben. Dazu bewerten die Konfliktpartner nach geraumer Zeit den Erfolg ihrer Vereinbarungen und können eventuell nötige Verbesserungen und Anpassungen vornehmen.

Mag. Christian Boukal

Mai 2007

_{Foto: Bilderbox}